搬砖小工干出600亿商业王国,世界巨头都拿他没辙!

  1998年3月

  喧嚣的福州火车站旁

  炮竹声声中

  一家不起眼的超市开张

  张轩松缓缓将红布揭开

  “永辉超市”四个红字清新亮相

  27岁的张轩松万没想到

  这个普通的动作

  竟揭开了一个600亿商业帝国的序幕

  淘金

  在很多人看来,开超市很容易,靠资本积攒规模后,便是坐等合作商送货,坐等顾客来消费,管好一进一出,收钱就行。

  但如果真这么容易,当国内外超市巨头把战火烧到张轩松老家福建时,当地本土超市就不会短时间内迅速阵亡,张轩松也就没机会在夹缝中一枝独秀了。

  规模同样不是商超的保命符。过去,超市升级为大卖场被认为能有效抵抗风险,但电商崛起后,家乐福、沃尔玛、华润万家等每年以数十家的速度倒下,而另一边,永辉却仍在全国新开几十家店,从容扩张。

  经历两次血洗,永辉不仅屹立不倒,还逆势成长为中国零售前三强,这背后显然有大学问。

  这门学问,张轩松得来不易。

  张轩松19岁就进了江湖,最初做的事跟开超市八竿子打不着——在福州一建筑工地上搬砖。他一度恨死了那帮发小,要不是被他们怂恿,他才不会头脑发热,放弃可以跳出农门的高中。

  本以为到了新天地能闯出名堂,可他是个无学历、无技术、无资本的“三无”人员,碰了一鼻子灰后,只能沦落到建筑工地干苦力。

搬砖小工干出600亿商业王国,世界巨头都拿他没辙!

  这绝不是张轩松想要的人生,他开始拼命找机会。

  在表哥的引荐下,他东拼西凑3万块本金,接手了一家啤酒批发店。

  成了“小老板”,但他毕竟年轻没经验,经商最重要的一条——地理位置被他忽略了,这个店身处人流稀少地段,原来的老板就是因为这点干不下去了,张轩松接手后,也只能眼看着每天光掏房租不进钱。

  他急得满地打转,整天逼自己想辙。思来想去,张轩松硬是把自己逼成了开行业先河的人,拿出了“24小时营业、1小时送货上门”这一前所未有的服务方案。

  在那个出行不算便捷的年代,这招很管用。当然,有竞争力的前提是拼尽自己的体力,因为没钱雇人,张轩松必须亲自骑摩托送货,不管严寒酷暑,风雨无阻。

  苦拼5年后,他一路从三级代理发展成了福建省总代,攒下了积蓄,也练就了上等商业嗅觉。

搬砖小工干出600亿商业王国,世界巨头都拿他没辙!

  1995年,街上陆续冒出的一家家超市引起了张轩松的注意,他判断,这种业态不仅商品种类丰富,还给予消费者信任,应该是未来趋势。张轩松随即决定跳出啤酒代理的圈子,做一笔更大的买卖。

  有了之前的教训,这次张轩松不敢莽撞,他跑遍各家超市做“间谍”,从选址、到品类、到消费者喜好一一看在眼里。

  不久后,福州市中心的繁华地段,出现了一家100平米的日用品超市——古乐微利超市。

  “微利”不只是口号。同样的商品,张轩松比同行少赚块八毛,希望靠量取胜。这种让利行为非常受消费者欢迎,他的客流量总是比同行多。

  期间,张轩松愈发意识到,消费者对价格极其敏感,哪怕便宜几毛钱也是巨大的诱惑。这个经验,成了他日后大发展的必杀技之一。

  此时,距离张轩松创办第一家永辉超市还有两年多的时间。如果不是中间出了乱子,这个时间点还要提前不少。

  经营超市期间,张轩松走了一步臭棋。他不仅没放弃啤酒生意,还贪大求全进入了上游的生产环节,成了正走下坡路的榕城啤酒公司股东,并担任副总经理。

  结果刚入股,就碰上了金融危机,本就身处弱势的榕城啤酒,与当地另外两大品牌的差距越拉越大,张轩松投入的几百万全泡汤,差点连超市也赔进去。

  生死存亡关头,一位亲戚看好张轩松的能力,帮助他渡过难关,他才避免了破产的命运。

  这次痛苦的教训让张轩松刻骨铭心:生的不碰,熟的不放,做生意没有想像中美好,即便你以为万无一失了,也要先想到失败。

  重新出发,张轩松一心一意只做超市,且时刻将危机意识放在首位。

  在始终以低价为核心竞争力的策略下,他的超市生意越来越好。1998年,第一个以“永辉”命名的超市在福州火车站诞生,这个名字取自永远辉煌之意。

  自此,就像这个名字一样,小店永辉在张轩松的魔力下,挺过两劫,数年后竟变成了永辉帝国。

  与狼共舞

  第一劫是群“狼”从天而降。

  就在永辉超市开业后的第二年,多家国际商超巨头在完成一线城市布局后,纷纷进入二线城市跑马圈地。美国沃尔玛、德国麦德龙、台湾好又多等,接连涌入福州,在各处建立据点。

  巨头所到之处,方圆数公里内的中小超市和传统百货业全被血洗,当地零售业的老板们寝食难安,整天将“狼来了”挂在嘴边。

  同行一批批倒下时,始终有危机感的张轩松想到了唯一的活路——改变,做巨头们没有或者做不到的。

  可这些巨头经营了几十年,有什么是他们做不到的?

  绞尽脑汁之际,一条政府政策打开了张轩松的灵感:“杜绝餐桌污染,建设放心市场。”这是对传统脏、乱、差农贸市场的整改令。

  这条政策的涵盖面很大,寻常人也就一看置之,但张轩松却联想到:把生鲜搬进干净、舒适的超市,既受政府和百姓欢迎,又弥补了巨头们的不足,将避开与巨头的直接竞争。

  中国式餐桌讲究食材的新鲜和品相,对生鲜类商品的供应链和物流要求极高。因为是非标品,本地化属性较强,国外巨头很难在生鲜上做深。

  但毕竟民以食为天,作为刚需,在业内有“生鲜活,超市活”一说,商超们只把生鲜作为吸引客流的手段,并不指望拿它赢利,甚至宁愿亏本。

  张轩松决定将生鲜做成盈利甚至商超的主流。主意打定,他立马试验,将超市里生鲜区的面积扩大,并在购物环境、农药检测、价格上给消费者以安全实惠的保障。

  这一改变立竿见影,整洁有序的环境、比农贸市场还便宜10%的价格,让消费者们趋之若鹜,永辉店里其他商品的销量也跟着直线上升。

  张轩松大喜:有此一招,还怕巨头们的威胁吗?他乘胜追击,又陆续开了数家门店,其中甚至包括只卖蔬菜、水果、肉禽、活鲜和冰鲜的生鲜专营店。而生鲜专营这一概念,直到近几年才正式流行全国。

  由于这种定位下的目标客户都是家庭主妇和上班族,张轩松把店的位置设在了更加便捷的居民区,让他们在家门口就能购物。

  为了保证绝对新鲜、低价还能盈利,张轩松又做了两件开行业先河的事。

  其一,在采购上,省去所有中间环节,一竿子插到底。他组建了一支专门的采购大军,采购海鲜时,买手们直接到海上找渔民进货,并连夜送到超市。

  采购农产品时,最初也是类似的策略,把整个园子包下,分级收购。但随着采购规模的扩大和消费者对品质要求的提高,张轩松干脆把生产也包了,向农民提供种子、化肥和先进农具,最终产品保底收购。这保证了永辉在任何季节都能及时供应新鲜、低价的蔬菜瓜果。

  其二,有效减少损耗。生鲜损耗严重是大部分超市头痛的一大顽疾,有的损耗率高达30%,这也是果蔬盈利难的原因之一。但永辉却把这个数字神奇地控制在了4%以下。

  张轩松的秘诀是先从源头上把好“火候”关,对易熟易烂的水果和蔬菜,买手们提前采摘,把物流配送时间算进成熟周期,有效减少了损耗。

  第二步是把好员工关。张轩松在观察中发现,一线员工在货品摆放时用力的轻重、一次性摆放的数量、打折处理的时机都直接影响到生鲜商品的损耗率。

  “他们干最脏、最累的活,拿最少的薪水,谁能有激情?”张轩松想出了根本性的对治方案:合伙人制。

  合伙人制通常存在于金融、咨询等高端行业,在零售业还是头一次。张轩松将之引入永辉后,这破天荒的做法实现了最大的双赢。一线员工们把永辉当成自己的事业去经营时,不仅生鲜类损耗率大大降低了,连服务态度也发生了很大转变,消费者甚至称像进自己家一样。对永辉而言,在零售业竞争更加激烈、人才流动加速期,这一机制有力留住了人才。

  有了两大杀手锏,此后永辉的发展势如破竹,仅3年后,永辉在福州就开设了30家连锁店,坐上福州零售业头把交椅。

  此时,张轩松刚30出头,“独霸”福州并不是这个年轻人的目标,他想像华润、沃尔玛一样,把永辉开到更多的城市,实现异地扩张。

  疯子”永辉

  在商超业内,有人将张轩松称为“疯子”,因为他总是不按常理出牌。永辉第一个异地店落在重庆时,他直接把店开在了地下二层,这一堪称冒险的举动令外界百思不得其解。

  这是张轩松的无奈之举,因为好店面早就没了。之所以坚持在重庆开店,是想找一个有前景、市场容量大、又容易掌控的城市,经过多地考察,到处都是工地、城市建设一片火热的重庆让他动了心。

  这个地下二层位于江北区观音桥,一层的斜对面200米处是家乐福,另外一边则是重庆零售业的老大——重庆百货旗下的超市。如此局势下,永辉的加入大有“明知山有虎,偏向虎山行”的英雄气。

  可外界不这么看,既是对手云集,位置又不如对手便捷,这样的地方做起了面积5000多平米的同类卖场,明摆着冒傻气,大家都等着看“疯子”永辉如何收场。

  张轩松的底气,依然来自于生鲜这一刚需的竞争力。作为外来者,他深知摸清当地人的饮食习惯和选购喜好是第一位的。为此,张轩松专门组建拓展部开展调研,摸清当地人的饮食偏好,再由采购部门按需采购。其背后也依然是强大的供应链和物流配送体系为保障,让所有生鲜类商品保持低价。

  一位生鲜事业部负责人介绍:“重庆人都吃花椒,一个三口之家,平均一个月要吃掉2斤花椒。花椒别人卖二十七八块,我们就卖十多块一斤,很多人来永辉超市一次性买5斤10斤花椒,这就带动了其他商品的销售。”

  经过两年的热身磨合,不少当地人养成了买生鲜必到永辉的习惯,两大竞争对手的客户被大量分流到永辉。第三年,这个店便创下了营收过亿的纪录。业界背后议论:“疯子”永辉原来是有金刚钻的。

  有此金刚钻,张轩松开始挑战更多的瓷器活。随后几年,他不仅加快了在重庆开店的节奏,跻身重庆零售业三强,更进一步把门店拓展到了全国多个城市,包括竞争最为激烈的北京。

  到2009年底,其全国门店数量达107家,营业总额超100亿元,晋身中国快消品连锁百强第16位。

  2010年,永辉超市顺利登陆上交所,张轩松身家超50亿。

  短短十几年,他不仅完成了从搬砖工到企业家的逆袭,也通过员工持股缔造出一批亿万富翁,其前十大股东中有6位股东财富超过7亿,54位骨干员工身价过千万。

  新决战

  插上了资本翅膀,永辉继续扶摇直上,每年以60-70家的速度在全国开店。3年后,永辉以305.43亿的年营收领衔全国超市业,净利润率是同行的2倍。到2017年,永辉超市的市值一度翻涨至700亿左右,居15家上市超市企业之首,与之对应的则是,2017年中报显示,公司当期实现净利润超过10亿人民币,同比增长高达57%。

  然而,这种火热只属于永辉。2013年开始,传统零售业在电商碾压下陆续出现关店现象。是年,沃尔玛关闭14家店,麦德龙关闭7家店,国内连锁品牌华润万家营业额大幅下滑。

  随后4年,在电商深度渗透、商业地租上涨、人力成本上涨等多重压力下,倒下的零售实体店数量更是翻倍增长,仅华润万家一家的自营门店就减少了800多家。实体零售业遭遇空前血洗。

搬砖小工干出600亿商业王国,世界巨头都拿他没辙!

  大劫难中,永辉再次幸免,靠的还是坚如磐石般的生鲜模式。由于大部分同行只把生鲜当添头,其他品类也以非食品为主,被电商取代相对容易。而永辉的生鲜业务是主打,营业收入占比达到50%以上,这部分业务也更讲究购物体验,正是电商的短板,难以取代。有了生鲜的引流,永辉的其他商品销量也自然不会太差。

  虽又逃过一劫,但张轩松仍“危”字当头,积极求变,他深知“每一种业态都有自己的生命周期”。在科技和互联网高速进化的智能时代,传统零售业态的生命周期在被急剧缩短,他必须先行自我颠覆。

  接下来几年,张轩松不断革自己的命,向线上线下融合的新零售转型。

  线上,除了自建APP外,永辉还与京东到家合作,借助大平台提高线上流量,将供应链优势与京东的物流配送优势强强联合,为线上用户提供3公里内2小时送达服务。

  线下,永辉则通过创新业态拉升客流,覆盖不同年龄层次和不同消费水平群体。

  在一线城市,他们将大型购物中心的红色LOGO店升级为绿标精品店,以中高端消费者为目标。

  紧接着,永辉又占领社区入口,开起了便利店式的会员体验店,重点面向年轻群体。短短一年间,这样的店就在上海开了30家,布局速度之快业内罕见。

  店面细分期间,永辉又推出了“超市+餐饮”的精标店,旨在通过增加顾客在店内消费频次和滞留时间,带来衍生消费。

  三板斧还不算完,今年1月,永辉在精标店基础上,再次大升级,变身超级物种。

  所谓超级物种,永辉人解释为“未来超市+餐饮”,让消费者寻找未来生活。这里提供来自全球的生鲜食材,还可以现场加工烹制,现场享用,也可以3公里内送货到家。

  超级物种500平米的空间内,融合了永辉自主孵化的鲑鱼工坊、波龙工坊、盒牛工坊、健康生活有机馆等8个特色产物。其中鲑鱼工坊是以三文鱼为主线的体验店,据称开业45天里,创下了1000条整三文鱼的行业销售纪录。

  按照张轩松的计划,到今年年末,永辉将在福州、厦门、北京、上海等城市布局24家超级物种,彻底打造“超市+餐饮+永辉生活App”的新业态。

  当然,改变的不只是永辉,自马云发出新零售信号后,大润发、步步高等大型商超也不甘落后,开始了类似转型探索。一直屈居永辉之下的对手们,将此视为翻身的机会。与此同时,盒马鲜生、地利生鲜等新进者也以短平快迅速扩张。

  摆在张轩松面前的,是零售业的一场新决战,而他似乎做好了王袍加身的准备。

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[责任编辑:wynnsong]

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