陈威如教授,美国普渡大学战略管理学博士,中欧国际工商学院战略学副教授。陈威如博士的教学方向主要集中于行业与竞争分析、商业模式创新和中国战略等高层经理培训课程。加入中欧前,他在INSEAD商学院担任战略学教授。他曾应邀在北京大学、新加坡国立大学李光耀公共政策学院以及阿联酋阿布扎比酋长国政府部门讲学。2013年他获得中欧最佳教学奖;2011年获得INSEAD商学院的杰出教学院长奖;2005年获得INSEAD商学院MBA选修课杰出教授奖;2002年获得普渡大学管理学院的最佳教学奖。

  陈教授的研究方向集中于企业技术搜寻行为、战略动态和跨国界商业模式转移。他出版的《平台战略》一书,分析了中外五十多家领先企业的平台商业模式创新,获得新京报2013年春季好书奖、枫叶年度十大好书、蓝狮子腾讯文学最受欢迎数字阅读出版物、台湾经济部2014年度优良图书金书奖等。他目前研究跨国公司在新兴市场中的吸收式调适,中国企业的国际化等课题。




 

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腾讯大辽财经:陈教授您好,欢迎做客我们今天的《深度对话》栏目。刚刚听您在课上有聊到企业的创新和转型,您能不能给我们介绍一下企业的创新和转型要经历怎么样的阶段呢?

陈威如:一般来说创新包含着产品的创新或者是思考的创新,而转型一般就进入到不只是老板一人的创新,而是整个组织的转型。所以在这个部分我们会说创新转型的过程可能刚开始是一种思维的想法,然后逐渐会有新的做法或产品出现,但是怎样保存这个新的想法或做法,让其能够在公司整个未来的创造流程中继续被复制下去,这会涉及到组织的转型,而这组织的转型里面会包含文化的改造,文化里面包括了大家的价值观和思维模式,然后到达商业模式的调整,我们原先的产品思维能不能改变成用户全方位的思维;接下来组织的利益关系要进行协调,怎么处理现在的老员工,提升他们的能力,甚至说有一些掉队的,怎么样让他们有自己的位置,还有新人如何融入,会不会受到老员工的排挤,最后能够达成全公司人都认为这个创新和转型是一个共同的方向而不是老板自己在拉着大家跑。

腾讯大辽财经:您刚刚也有提到转型涉及到企业文化,是从上到下执行者的转变,之前沈阳刚刚召开了一个绿公司年会,马云也有说过转型是要付出巨大的代价的,这个代价大到连我们的首付王健林都害怕的程度。您能不能跟我们具体说一下转型是要付出怎么样的代价呢?它有什么可以避免的过程吗?

陈威如:其实在战略学里面,我们说一个企业有竞争优势是因为它能够把企业内部的很多元素紧密且协同地、有道理有逻辑地连接在一起。举例来说,产品、商业模式、组织能力跟人才这几个方面都是匹配得非常完美的,所以你能在这个行业里面做到极致。但是我们现在企业需要转型的原因是因为环境的改变,改变了这四五种元素里面的一两种,但是当你在改变着一两种的时候,比如说你的商业模式改变了,有可能你的产品就要变得不一样,有可能组织能力适合去做这个产品的商业模式的人就会不一样。于是你就再重新地把这些元素调整后再整合在一起变成完美整合体的过程。

在这个整合过程中你会发现你改了东边你西边就出问题了,所以你会一直在调整。这种情况有时候最大的挑战可能还在在于你要颠覆你自己,因为你可能要颠覆的是领导人在过去三十年以来的成功的经历,可能会对他未来的决策烙下了有缺失的想法。他自以为是地认为未来可能会发生什么事情,所以他要自己把自己过去得优势消减,重新地再生。或者我们可以用海尔的张瑞敏首席所说的一句话,他说企业只有两种死法,一种叫他杀,一种叫自杀。所以你为了预防被杀,最好的方法就是自杀再重生。

腾讯大辽财经:您能给我们介绍一下目前转型成功的案例吗?

陈威如:我觉得转型成功的案例在学术上都是非常少的,在我们的估计里面每十个转型的案例里面有一个是成功的,成功率在10%左右。大家比较熟悉的可能是IBM的转型,它从硬件为主的思维转变成一个叫做整体解决方案的思维,就是说以前只是注重硬件的发展组装等。但是随着康博或惠普都能够做出同样的PC或硬件的时候,产品就进入了价格竞争,因此IBM说我们不要做硬件了我们是在做解决方案,因为我们企业的用户除了要我们的产品好以外,他是真正要去增加竞争力的,所以我们为了让它增加竞争力,可能还包括软件、资料库等等。我们不一定要自己来做每一样事情,但是我能为这个企业找到各式各样最好的供应商来搭配。IBM换了一个新的领导人后,这个领导人动员了所有员工朝向一个方向去做这个改变后取得了成功。目前的IBM又在进行新一波的改变,就是要从以前的整体解决方案要往云计算或者运营平台商业模式的转型。

腾讯大辽财经:同样都是大向的转型,您之前所说手机的王者NOKIA就是一个转型失败最终倒下的案例。您觉得在转型的过程中,它自己有了转型的决心和行动,还是失败了,您觉得和IBM相比,有什么关键的节点是做到了或者没做到从而导致了不同的结果吗?

陈威如:第一个要从领导人开始认知到我们现在还蛮舒服或者已经感受到压力的这个模式到底适不适合于未来的模式。我就引用一个我们中欧的学生e袋洗的创始人张荣耀说的一句话,他说如果你知道你已经在悬崖边缘了,你知道你继续加速的话就会跌入万丈深渊了,你就不应该再做你认为应该做的事情,加速就是在导致自己的死亡。反而你应该马上刹车然后掉头,做一个完全颠覆自己想法的事情,所以他把他原来搭建实体洗衣店的模式变成了跨连锁洗衣店的平台出现,他称,苹果原来二十年成长的企业变成富士康这样代工的角色,所以他建一个平台,反而自称原来自己的企业估值为零,真正有价值的东西其实是在平台上面。

我觉得这个概念可以给我们中国企业家思考的地方是“一国两制”的方式是一个可以考虑的方式,就是说你不寄望整个庞大的组织体都完全转型,因为这风险非常大,但是你要容许你的组织有新兴的创新能够在你的体外开始发展,你能够用“一国两制”的激励方式和管理方式让它孵化,最后看你如何处理新旧组织之间的关系,它们有可能互相学习。

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腾讯大辽财经:您刚刚提到了e袋洗和之前的苹果,其实都是在讲一个平台化的商业模式,我们知道您这一次来沈阳就是主导这种新兴的商业模式,但是在这种很组织化、透明的模式里面,之前的一些灰色利益和商业链会受到挑战。您觉得在这种模式的推广过程中会遇到怎样的困难和挑战呢?它们能被克服吗?

陈威如:我们说创新的最极致是在做一个生态圈的搭建。新型的生态圈有没有道理,能不能引领我们旧型的生态圈航向未来的十年二十年,就在于你里面机制的设计和对于价值创造分配的一种判断,所以你要考虑的是转型过程中既有的利益相关方的利益你有没有照顾到,会不会成为你以后创新的阻碍。举例来讲各地都出现了打车的应用,都做得非常红火,但是这些打车应用都收到各地监管部门的打压,当初他们可能以为当中的利益相关方就是乘客和司机,忘记了当地政府的态度或者说原来出租车公司的利益有没有被你照顾到,如果没有被你照顾到你应该要防范它们未来可能要对你做一些反击。当你的平台在创建一个新的生态圈的时候,你第一个要决定的就是到底每一个环节扮演的价值分配和创造的角色合不合理,你需要提升或者降低它的能力,在转型的过程中你注意要引入新的技术的资源方来完善你的生态圈,同时你要考虑到旧的生态圈的既得利益者会不会扯你的后腿。

腾讯大辽财经:我们知道这两年整个世界的经济都处于下行的趋势,尤其是东北的制造业积蓄已久的问题开始一朝爆发了。您觉得这么一种生态圈模式对解决这一方面的问题有帮助吗?

陈威如:我觉得生态圈的概念其实是帮助了东北的企业来思考我们原先所做的事情有没有可能产生更大的增值。其实我觉得东北原来的工业体系是蕴含着很多的基础的功夫的,这种基础的功夫只是看你怎么样把它活化,譬如说大连的泰德网,是做煤炭的贸易和经销的,但是它体会到在这个行业里面煤炭是没有标准化的,而且过去都是靠关系才能达成交易,这交易就算是嘴巴讲完了之后在成交的时候大家还要为了价格继续谈判,这里面有很多的痛点存在,所以它要做一个多煤交易平台,把这个煤炭标准化,去除靠关系营销,让它变成是一个透明,按照买卖双方最大的利益来成交,成交了以后又导入了物流可以快速的送到你家,还导入了金融,银行也看到了融资可以在里面获利,等等,所以是创建了一个新型的生态圈。

另外举一个例子,沈阳的东软。我去参观过东软的公司以后,非常的惊讶,其实我们周围很多的电子产品,从手机到数码相机到汽车到医疗设备等等都有他们软件的伸引在里面。像这么一家公司,有着这么强的技术基底,可是过去都只是在帮全世界的公司做打工的角色,这个打工的角色也都很容易被置换掉。我脑中想象着在未来的物联网社会里面,每一样东西会很方便地沟通交流,比如你去医院扫描了身上得疾病以后,它会直接跟你的手机联系,可能会传到你家里的电视上看你的X光片的情况。我觉得东软有着各方面的软件的参与和实力,如果它可以做一个物联网里面的安卓系统或者iOS系统的话,他可能会比先有的苹果和谷歌更有实力,因为苹果和谷歌毕竟只是互联网内只注重PC产业或者电信产业等等,但是我们的东软早就已经涵盖了从电信、医疗到人全部的五六十个产业,只要把它们整合起来,自己搭建一个平台,我相信会对产业的升级有很大的指标作用。

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腾讯大辽财经:从去年开始就很火的互联网思维,到今年两会的时候总理提出了互联网+,其实中国一直处于一个风来了的阶段。你对互联网思维或者互联网+的理解是怎么样的呢?或者在我们真正的产业运用中他能起到一个关键性作用吗?

陈威如:我的理解是互联网+会在这个时间点提出来是希望利用互联网的一些技术跟它的创新思维,这个思维就是所谓的开放、平等、协作、共赢的想法来带动起各个传统行业的升级跟转型,所以它可能是一个倒逼的竞争机制。这个提法我觉得目前也带来了几个时间点,第一个是互联网的厂商在过去的十年发现纯粹只在线上做社交和导流可能还无法真正找到一个获利的空间和闭环,唯有走到线下产生了线上线下的闭环以后,线上公司才真的能够赚到钱,因此线上公司也有这个动力来改变各行各业线下存在的痛点,用新的技术和新的思维来解决。

对于线下的公司来说也有很多的机会,因为常常线上一年可以解决的工夫在线下可能要来个五年或者更长的时间,所以很多纯线上的公司到线下的时候施展不开,这时候线下公司长期的积累就可以为你带来一些优势。但是线下的公司要注意的是怎么样来理解互联网的技术跟互联网带来的这种解放的思想会对于我们原先的做事方法跟个人的管理思维产生多大的影响,然后做一个线上跟线下的整合,这是我个人对互联网+的一种想法。

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腾讯大辽财经:您也提到O2O对于线下的实力要求是非常强的,其实东北的经济因为工业基础非常好所以它的底气是不缺的,你觉得在这个时机里未来东北的发力点是在什么地方,又将创造怎么样的一个产业机会呢?

陈威如:我觉得东北目前是有一些重工业的底子,能源其实还是未来世界重要的方向,还有医疗和汽车等等这些工具行业的基底。工具行业我觉得尝试着走向智能化比如说工业试点林的这个模式,帮助很多的中国生产流程升级,这里面有很大的商业,但是区别在于我们不止是卖机器,应该改变成卖解决方案,我们真能解决这些行业客户遇到的痛点,我们帮助他们赚更多的钱,因此他们能用我们更多的机器,这里面可能会有一些用户思维跟商业模式的创新。

另外能源的部分需要导入一些市场的机制,让一些民营或者国营企业里面的内部创新譬如说混合所有制是有可能的,调动起全员的积极性,让全国的人才愿意到东北来居住、来奉献、来成功,这样整个东北的经济在它有的底子之下能够在新的经济时代有一些增长。

记者后记

  陈威如教授指出,平台商业模式,是把供需结合放在了同一平台,通过科技手段提高生产效率,

  使消费者的价值需求得到了更大满足。

  平台旨在发展共创、共享、共赢生态圈,使企业从竞争到协同,把敌人变成合作伙伴。

  陈教授说,平台思维已经不是互联网企业的专利品,它可以应用到各行各业,

  并用平台思维来处理对于人、对于组织、对于创新的管理模型。

  传统企业在打造平台经营时需要克服两个障碍:

  一是观念上的转变,即从独善其身到共创共享;二是重新调配利益。(文/贺鹏宇)

  编辑/袁帅/贺鹏宇 摄像/贺鹏宇 采访/刘艳妍

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